RESSOURCES Le deuxième « Rendez-vous des DRH », organisé par l’Institut Mahé de La Bourdonnais le 26 novembre, s’est penché sur les meilleures façons de maintenir le moral des troupes. « Après l’effondrement de la plupart des économies mondiales l’année dernière, nous avons ressenti de grosses inquiétudes au sein de nos salariés, par manque de visibilité et surtout du fait qu’ils prenaient conscience qu’ils pouvaient perdre leur job. » Amélie Audibert, Communication & Human Ressources Coordinator à CIEL Corporate Services, plante le décor et ajoute aussitôt : « Cette période d’incertitude nous a poussés à travailler assidûment sur la gestion des coûts et surtout nous a conduits à nous remettre en cause… Comme nous ne pouvions plus recruter, il était vital d’investir nos efforts dans une politique de « cost killing ». »

Eddy Jolicoeur, Group Head of Human Ressources à la MCB, reconnaît avoir vécu la même problématique. Il sait que la crise a un « effet délai » et que la reprise sera lente. C’est justement l’occasion de travailler sur les coûts opérationnels et de faire appel à l’innovation. Le tout est de se repositionner et de chercher les profits à la marge : « Tout compte. »

Pour Kavi Oogarah d’Harel Mallac, cette période de crise a conduit à la consolidation, en offrant une réelle opportunité de remise en question. Même si chacun s’accorde à dire que « la crise ne nous a pas tant affectés qu’on aurait pu le penser », une restructuration s’est amorcée en donnant naissance à de nombreux projets qui ont mobilisé l’ensemble du personnel sur l’acquisition de nouvelles connaissances. « Nous avons observé l’engagement de chacun autour d’un projet commun, rassemblé vers la même direction ».

Remise en question et mobilisation

Vincent Enouf de Grays avoue que la gestion en contention les a conduits à communiquer davantage avec de la transparence dans les indicateurs chiffrés. Du coup, l’ensemble du personnel s’est réellement senti rassuré sur l’avenir. Cette période d’incertitude n’a pas vraiment été ressentie par les employés, grâce à la communication et au management de proximité qui se sont améliorés au cours de cette année. De plus, Grays a enregistré des résultats meilleurs que les prévisions.

Pour Siven Seeloyee d’Innodis, la remise en question s’est amorcée deux ans avant la crise. En effet, à son arrivée en 2007, Innodis travailla sur une nouvelle organisation reposant sur l’innovation et le dynamisme des équipes. 2007 est l’année où le groupe a investi dans la formation une somme jamais égalée au cours de son histoire. C’est cette campagne intensive de formation qui a vraiment motivé les équipes, en les impliquant dans des micro missions. Pour Siven, l’investissement de chacun lors de cette période a permis à l’entreprise de connaître des profits records sur la période 2008/2009, là où les tableaux de bord économiques plongeaient dans le rouge.

Pour l’ensemble des invités autour de la table, la crise a généré un état d’esprit positif, contrairement à ce que l’on pourrait croire. « Nous ne nous sommes pas morfondus », lance Eddy Jolicoeur. Les réorganisations et réorientations ont plutôt rassuré les équipes. Il est clair que le secteur touristique a connu une décroissance. Mais les secteurs d’externalisation à Maurice ont profité du régime de pain sec lancé par les pays touchés par la crise et poussés à gagner en coûts opérationnels.

Il faudrait mesurer sérieusement la motivation

En analysant le tout, chacun est unanime sur le fait qu’il n’y a pas vraiment eu de crise à Maurice, mais plutôt un ralentissement avec peu de mouvements humains. Cette période a permis de motiver les équipes en communiquant davantage car les bonus se faisaient plus rares.

Siven Seelloyee a pu constater que cette période a été propice à la « Self motivation ». Il a eu le sentiment que la plupart cherchaient à protéger leur emploi. Eddy Jolicoeur déplore qu’à Maurice, aucune entreprise à ce jour ne se soit vraiment penchée sur la mesure de la motivation de ses salariés. « Nous pouvons constater aujourd’hui que ceux qui s’y sont aventurés n’ont construit que des « pifomètres ». » Avant de déclencher toute démarche motivationnelle, il est indispensable de former les managers sur l’écoute, la gestion des relations interpersonnelles, etc. La démarche reste complexe et il serait intéressant qu’un secteur se lance sur ce chantier afin de connaître et de développer les leviers efficaces qui motiveront les Mauriciens sur leur poste de travail. Siven Seelloyee déplore que les systèmes de valorisation restent primaires à ce jour. Les managers devraient être capables de détecter les talents et, surtout, de les garder en les valorisant davantage.

La problématique repose alors sur les recrutements qui devraient s’opérer essentiellement sur les réelles compétences et non forcément sur les diplômes. « Le meilleur vendeur ne deviendra pas forcément le meilleur manager. » En promouvant un vendeur au poste de manager, mal à l’aise et maladroit sur cette nouvelle envergure de poste, l’entreprise se prive d’un bon vendeur et rogne la motivation des équipes avec un manager inconfortable sur son nouveau poste.

Comprendre d’abord les besoins de chacun

Toute motivation repose sur une bonne compréhension des besoins de chacun. Chaque chef d’équipe devrait se former à la base même du management : savoir écouter afin de connaître les réels facteurs de motivation de chacun. Mais qu’en pensent les directeurs des ressources humaines et quelles sont leurs propres motivations ?

Amélie Audibert déclare que ses facteurs de motivation reposent essentiellement sur la reconnaissance et la réalisation des objectifs assignés. Elle a la chance d’exercer ses compétences dans le domaine de la communication, ce qui donne une dimension plus riche à ses fonctions, d’autant qu’elle a évolué dans de nombreux secteurs.

« Le poste que j’occupe à ce jour se positionne largement au-delà de mes rêves, » affirme fièrement Eddy Jolicoeur qui se dit être toujours autant passionné de ce qu’il entreprend dans son métier, évoluant chaque jour sur un mode d’apprentissage permanent.

Pour Siven Selloyee et vincent Enouf, leur passion demeure dans la relation avec autrui alors que Kavi Oogarah regorge de motivation dans l’élaboration et le suivi des projets, leviers qui lui permettent d’apprendre constamment. Ses fonctions lui offrent l’opportunité de prendre part aux décisions stratégiques.

Tous s’accordent à dire que pour exercer ce métier de dirigeant dans les ressources humaines, il faut être un « passionné », avec des compétences à la fois techniques et relationnelles. « J’ai tellement reçu que je ne peux que transmettre et partager aujourd’hui. » Belle conclusion d’Eddy Jolicoeur que de nombreux managers devraient s’approprier afin d’alimenter la spirale d’une motivation durable.

Olivier Malabiau