STRATÉGIE Aucun secteur d’activité n’est à l’abri d’une crise médiatique qui aura des conséquences sur l’image de sa marque, même si celle-ci est peu connue. Et dans ce cas, la riposte est essentielle…

Qui se serait intéressé à l’entreprise MetalEurope si la crise n’avait pas concerné les licenciements sauvages ? Cette marque est aujourd’hui porteuse de l’infamie de ses dirigeants, parce qu’elle touche les publics sur une préoccupation majeure, l’emploi. Et non parce qu’elle fait partie des produits consommés régulièrement par ces publics. Nous pouvons aussi nous demander si le business model de la marque amplifie ou réduit le risque d’impact sur l’image. Par exemple, une marque comme Roche Posay, qui fait des crèmes de soin pour la peau et qui n’est vendue que via la prescription des dermatologues, est-elle plus en sécurité à l’égard de son image en cas de crise ? La marque Galerie Lafayette, qui reçoit des milliers de personnes chaque jour, est-elle sur un ancien business model qui est moins exposé, car en contact humain direct avec les publics ? Valéo, équipementier automobile, opérant sur un modèle B to B a-t-il plus ou moins de risques pour son image ? En fait, il apparaît que chaque marque a son image auprès de sa cible marchande, de son environnement, de ses salariés. Cette image est plus ou moins forte, visible, perçue, mais elle existe, même si elle n’est commentée que par 100 personnes en France. À ce titre, il faut défendre et enrichir cette image, qui fait partie du capital de l’entreprise, ceci quelque soit le business model adopté. L’affaire MétalEurope a montré que l’on pouvait passer d’une notoriété de presque 0% à 99% en quelques jours, y compris sur un business model a priori peu visible des publics. Dès l’instant où la marque entre en crise sur des valeurs de société, sur un thème porteur auprès des publics, il semble qu’aucun modèle économique ne soit à l’abri d’une onde de choc sur sa marque.

Développer une communication appropriée

Nous avons vu combien les enjeux de la communication pour l’image de marque sont élevés. C’est la communication de crise qui donnera la tendance de la trajectoire suivie par l’esprit des publics, et donc la force de l’impact sur l’image. On peut discerner trois grandes stratégies de communication de crise, avec leurs avantages et leurs inconvénients, que Didier Heiderich, consultant, créateur dehttp://www. communication-sensible.com  et président de l’Observatoire international des crises, expose sur le site du Journal du management.

La stratégie du refus

Cette stratégie consiste à nier le fait qu’il y a une crise. Pour cela, l’entreprise peut ne pas prendre la parole et refuser les demandes d’informations de la part de la presse. Cette stratégie est utilisée assez souvent par les hommes politiques ou les gouvernements. Nous avons eu beaucoup d’exemples dans les pays sous régime communiste ou autoritaire. Cette stratégie peut aussi être mise en œuvre après une première déclaration qui devra être considérée par la presse comme définitive. Souvent, les objectifs recherchés par les dirigeants sont de laisser la situation se calmer car ils pensent que, faute d’information, le feu va s’éteindre seul. Mais la presse se charge souvent de « remplir les blancs » en alimentant les interrogations de l’opinion publique avec des hypothèses, toutes plus désastreuses les unes que les autres pour la marque et les dirigeants. En effet, la presse va agir par « contournement », c’est-à-dire utiliser son propre réseau d’informateurs pour alimenter le sujet et le faire monter en puissance. La stratégie du refus peut aussi se mettre en place autour du thème : il y a d’autres responsables que nous, allez chercher les vrais donneurs d’ordres. Ceci afin de renvoyer le problème dans une autre « cour ». Cette stratégie est dangereuse car lorsque l’affaire est bien connue, les interactions entre les responsables ou acteurs sont publiques et ces acteurs sont souvent traités sur le même pied par les commentateurs. Enfin, cette stratégie peut se décliner sous la forme d’un refus par minimisation du problème. Les dirigeants expliquent que l’information a été amplifiée et/ou déformée et qu’il n’y a rien de grave ou d’inquiétant. Cette stratégie est largement répandue dans le monde politique. Exemple : la désastreuse stratégie du gouvernement concernant la canicule de l’été 2003 qui, à force d’en minimiser les effets sanitaires, s’est retrouvé en position d’accusé lorsque le corps médical a fait état de ses statistiques.
La stratégie du refus est aussi celle qui a été utilisée par Renault dans l’affaire de la Vel Satis et du régulateur de vitesse bloqué. Cette stratégie a conduit Renault à aller jusqu’au bout de sa logique en déposant plainte contre le conducteur, propriétaire de la voiture. Nous pouvons nous poser une question : est-il bon pour l’image de l’entreprise et de la voiture de déposer plainte, sans fondement technique avéré, contre un client de la marque ? En d’autres termes, l’un des rares clients qui a acheté une Vel Satis est accusé sans preuve par la marque ! Il ne semble pas exister d’exemple récent qui démontre le succès de cette stratégie du refus, à l’exception peut-être de l’affaire Dominique Baudis qui a refusé en bloc toute accusation.

Le déplacement latéral

Développée par Thierry Libaert (*), la stratégie du « déplacement latéral » cherche à modifier l’angle de vue de la crise. « Mais elle doit pouvoir être fondée sur la réalité et des faits concrets pour réussir à déplacer le lieu de débat », précise Didier Heiderich. Nous pensons que cette stratégie n’est applicable que dans des cas bien précis. S’il s’agit de contre-attaquer en montrant du doigt les concurrents à qui la crise profite, nous pensons que ceci est très dangereux pour l’image. Le fait de citer les concurrents démontre une certaine incapacité à exprimer sa propre position. Il n’est pas bon pour l’image d’une marque que ses référents en cas de crise soient chez ses concurrents. Le déplacement latéral est en fait bien souvent utilisé sous la forme d’un report de responsabilité ou d’implication vers d’autres acteurs. Cette démarche a toujours ses limites. Nous pensons qu’une crise se traite à partir de l’entreprise et dans son champ d’action. Si la crise n’entre pas dans son champ d’action, alors il suffit de le démontrer, sans citer d’autres acteurs. C’est aux observateurs de faire leurs investigations pour aller plus loin. Ils s’approprieront beaucoup mieux leur nouvelle cible. Il nous semble que le vrai déplacement latéral consiste à déplacer le discours ou la crise sur un autre territoire et de le dire haut et fort. Pour cela, il faut avoir un solide argumentaire qui démontre bien où se situent les vrais enjeux. Par exemple : la crise Nestlé pour la fermeture du site Perrier. La situation de blocage de la CGT avait d’autres enjeux que ceux de Perrier. Il y avait aussi des enjeux politiques qui ont amené Nicolas Sarkozy, alors ministre des finances, à intervenir.

La reconnaissance

La stratégie de la reconnaissance consiste à reconnaître qu’il y a crise dans les délais les plus rapides. « Dans cette stratégie, explique Didier Heiderich, si la presse dévoile la crise en devançant l’entreprise, c’est que la communication de celle-ci est mauvaise et que la crise ne lui appartient déjà plus. Pour mener l’opération, l’entreprise doit donc aller vite et être en mesure de déterminer rapidement si elle est compétente par rapport au moteur de la crise. Ce moteur peut être interne, par exemple lié aux produits de l’entreprise, ou externe, par exemple lié à un contexte politique. Dans chacun des cas, l’axe de communication ne sera pas le même. » Nous pensons que la stratégie de la reconnaissance est une des meilleures stratégies. Si l’entreprise est réellement en situation de crise parce que les signaux internes ou externes sont suffisamment forts, alors il est préférable de reconnaître très rapidement qu’il se passe quelque chose. Il n’est pas question, là, de parler de responsabilité, mais d’une simple acceptation qu’un dysfonctionnement a lieu ou a eu lieu. Bien entendu, il y a des cas où il faut reconnaître complètement la situation et sa responsabilité. Dans ce cas, assumer les réparations des dommages subis apporte un avantage au point de vue juridique, mais aussi médiatique. Par exemple : en août 2001, un enfant se noie en Grèce, dans une piscine du Club Med. Philippe Bourgignon fait immédiatement fermer toutes les piscines du Club Med dans le monde, pour vérification. Cet acte est, de fait, une reconnaissance d’un potentiel dysfonctionnement. Mais cette mesure de précaution est bien perçue par les publics qui considèrent la réaction comme normale et appropriée. Philippe Bourgignon a exprimé son incompréhension car il était inimaginable qu’un enfant puisse être aspiré par la sortie d’eau au point de ne pouvoir nager seul. Au premier abord, cette noyade était impossible sur le plan technique ; une autre raison, indépendante des structures du Club Med, semblait plus probable. En indiquant les moyens déployés pour trouver les causes de l’accident, il indiquait à ses clients l’intérêt qu’il leur portait. Cette stratégie de la reconnaissance est, selon Didier Heiderich, « l’une de celles qui fonctionne le mieux, difficile en effet d’avouer sa responsabilité pour une entreprise. Mais le faire, c’est jouer la carte de la transparence et acquérir une crédibilité auprès des différents publics. Cette stratégie permet également d’éviter une remontée ultérieure d’informations contredisant les premières déclarations. Une situation dans laquelle l’entreprise a énormément à perdre sur le plan de l’image. Mais le résultat sur l’image va dépendre du sujet, du ton, de l’humanité, de l’historique, etc.. Si l’entreprise est mise en cause sur une ou des valeurs, la reconnaissance risque d’être désastreuse pour l’image. Imaginons Nike expliquer : « Oui, nous faisons travailler des enfants, cela coûte moins cher !… ».
À suivre…