MEDIA : L’exposition médiatique a un prix : elle suscite l’émergence de situations de crise démultipliées, qui obligent les responsables à développer des stratégies de communication adéquates…

Si l’on est attentif à l’actualité, il ne se passe pas un mois sans qu’une organisation ne soit citée dans les médias plusieurs fois, au point d’entrer dans ce que l’on appelle une crise. Ensuite, l’actualité passe à autre chose et l’on se dit que tout cela est peut-être oublié par les publics témoins des événements. Est-ce la réalité ? Une organisation, qu’elle soit marchande ou associative, est personnalisée au travers de sa marque, ou plutôt de l’image de marque. Quelles peuvent être alors les conséquences d’une crise sur l’image de marque de ces organisations ?

Qu’est-ce qu’une crise ?

Pour introduire notre sujet, il est nécessaire de rappeler les définitions des mots crise et image. Crise vient du grec « krisis » qui signifie, entre autres, décision. Image a pour origine le mot latin « imago » qui signifie représentation. Il est donc question des « décisions » concernant la « représentation », autrement dit la marque. Il semble difficile de donner une définition de la crise qui soit reconnue par tous. Nous proposerons ici trois définitions qui mettent en lumière des éléments importants de la crise. Pour Christophe Roux-Dufort, il s’agit « d’une rupture brutale dans laquelle plusieurs acteurs sont impliqués et qui nécessite une attention immédiate dans un climat de forte incertitude. » ⁽¹⁾ Pour Shrivastava, Mittroff, Miller et Migliani, c’est « Un événement à faible probabilité et fort impact. » ⁽²⁾ Kovoor-Misra, dans sa thèse de doctorat soutenue en 1999 à l’University of Southern California, explique qu’« une crise est une menace sérieuse de l’existence et des intérêts vitaux de l’entreprise ».
Ainsi, une crise est une situation de rupture d’équilibre provoquée par un événement qui peut endommager le matériel et l’immatériel de l’entreprise. Elle prend naissance dans un dysfonctionnement et menace le système et/ou l’organisation dans son fondement vital même. Mais tous les dysfonctionnements ne traduisent pas des crises et certains événements graves ne déclenchent pas de crise. Par contre, des faits anodins peuvent déclencher des crises graves. Ainsi, l’arrêt pendant une heure du système informatique de « La Redoute » est un dysfonctionnement grave qui ne va pas nécessairement déclencher une crise. En revanche, l’utilisation du jet privé de la compagnie par le président pour prendre quelques jours de repos en famille est en soi un abus de bien social (ABS), punissable par la loi. Cela peut entraîner une crise et la perte de légitimité pour le dirigeant.

Des risques pour la marque

Ce qui est curieusement peu cité par les auteurs, c’est le pouvoir des médias. De nos jours, l’entrée en crise est toujours déclenchée par le début d’un processus implacable de médiatisation. Si les médias ne commentent pas la crise, alors peut-on parler de crise ? Nous sommes à ce moment-là dans un simple problème de dysfonctionnement de l’organisation. Certes, ce dysfonctionnement peut être grave et menacer le matériel ou les hommes, mais pas encore l’immatériel (image de marque, représentations). C’est une crise interne à l’organisation. Ses conséquences seront donc essentiellement internes, mais peuvent être aussi externes à l’égard des clients ; nous parlons alors de difficultés ou de litige commercial. Mais si les médias s’emparent du dysfonctionnement, alors il y aura menace sur le matériel, les hommes, mais aussi sur l’immatériel. La combinaison de ces trois menaces est à nos yeux le point de départ d’une crise, au sens managérial et marketing.
Les risques pour la marque, qu’elle soit nom d’entreprise ou nom de marque, sont générés par une exposition brutale dans les médias, dès l’instant ou ceux-ci se sont intéressés au sujet. En soi, une exposition aux médias est une bonne chose ; c’est d’ailleurs l’objectif de tout directeur de la communication pour faire connaître ses marques auprès de ses cibles marketing. Il y a risque si la teneur du discours de la presse est négative à l’égard de l’organisation, de ses produits, de ses services ou de ses dirigeants. En effet, les publics font rapidement des amalgames entre ces trois possibilités. La perte de crédibilité de la marque peut alors être désastreuse pour l’activité commerciale ou les projets marketing futurs. Nous nous souvenons de la crise vécue par l’entreprise « Buffalo Grill » qui, en décembre 2002, a été prise dans une véritable tourmente médiatique qui a failli lui faire déposer le bilan. En l’espace de 48 heures, le taux de fréquentation des restaurants (261 points de vente en France) a chuté de 60% ! Une entreprise de service avec 6 000 employés, réalisant 274 millions d’euros de chiffre d’affaires a failli disparaître en quelques jours.

Comment gérer la crise

Mais la crise peut aussi être gérée de telle manière que l’exposition brutale de la marque aux médias soit faite avec un ton plus positif. Ceci est souvent le cas lorsque les dirigeants de l’organisation montrent par leurs discours et les actions qu’ils mettent en oeuvre dans l’urgence qu’ils sont capables de faire face aux événements. Ils créditent alors la marque d’un nouveau capital positif que les publics n’avaient pas imaginé. Par exemple, la prise de parole de Michel Edouard Leclerc dans la crise des steaks hachés impropres à la consommation d’octobre 2005 a été un modèle du genre. Il a démontré la capacité de mobilisation de son organisation pour appeler les consommateurs à leurs domiciles après identification
des achats par les cartes de fidélité. Le comble étant la déclaration suivant : « Heureusement que c’est arrivé chez nous ! » (29/10/05, sur TF1, au journal de 13H00). Ce qui sous-entend que ses concurrents n’ont peut-être pas les mêmes capacités de mobilisation. Michel Edouard Leclerc a ainsi renforcé l’image qu’il donne à son enseigne, à savoir la défense du consommateur.

Une partie de poker

Ces exemples montrent combien la marque peut être exposée rapidement, et à quel point elle joue une véritable partie de poker qui la fera gagner ou perdre très vite ce qu’elle a mis des années à construire. Il est donc clair qu’une situation de crise médiatisée peut porter un préjudice instantané et grave à l’image de la marque.
Nous pouvons nous poser une question importante : tous les secteurs d’activité sont-ils concernés par ces risques de crise et les conséquences sur l’image de leurs noms ou marques d’organisation ? Naturellement, on pourrait supposer que les marques ou organisation connues sont les plus exposées au risque de médiatisation. En effet, il semble plus facile pour les médias de mettre en avant une marque connue que l’audience n’aura pas de difficulté à reconnaître. C’est pour le média une garantie d’audience facile. La dimension spectacle sera plus forte car les publics seront touchés du fait de la proximité qu’ils ont avec cette marque, dont ils utilisent ou consomment les produits peut-être chaque jour (ex : Danone). Il semble que ce raisonnement ait été vrai dans les années 1970 et 1980. À cette époque, les marques ou organisations qui n’étaient pas dans le spectre de visibilité direct des publics intéressaient peu les médias et, de ce fait, même si une crise survenait, il était plus facile de la circonscrire à l’environnement géographique immédiat. Aujourd’hui, les médias ne sélectionnent plus les sujets à diffuser en fonction de la notoriété de l’organisation ou de sa marque, mais en fonction de l’attrait du sujet ; la question devient : Le sujet est-il dans un contexte porteur actuellement ? En d’autres termes, le sujet est-il possible à médiatiser parce qu’il entre dans le cercle des préoccupations majeures des publics de l’entreprise aujourd’hui ? Par exemple, depuis quelques années, les attentes du public en matière d’information sont fortes concernant : la sécurité alimentaire, les OGM, la sécurité routière, le respect de l’environnement, l’emploi et le chômage, la désindustrialisation, etc..
Dossier préparé par Jean-Louis Raynaud, professeur associé au MIP

À suivre dans notre prochain numéro.

(1) Christophe Roux-Dufort, « Gérer et décider en situation de crise », Dunod, 2000, p. 15.
(2) Paul Shrivastava, Ian I. Mittroff, Danny Miller et Anil Migliani, « Understanding Industrial Crisis », Journal of Management Studies, 25, 1988, p. 285.